读书感悟

我第一次创业是1995年，当时在西安创办了一家广告公司，主要是采用最新的电脑平面设计技术为客户提供印刷设计和制版服务。因为这项中文电脑印刷排版技术在国内才使用，所以利润非常高，引得资本方纷纷下场，很快价格战就开始了，基本上是每年降价50%，连续降了四年。应对这一情况，我们采取向下游延伸的策略，做起了印刷业务。

2009年创办的目前这家公司，主营业务是网站推广的代运营服务，但搜索引擎流量一直在下滑，近5年来一直面临着销售额上不去、利润率低的问题。如今，AI智能体已经进化到可以记忆、可以自主干活的状态，让我们看到了提升效率的路径。

近期公司的愿景目标由之前的"成为网站推广专家"变成现在的"Agent企业级应用专家"，一方面满足小微企业的Agent使用需求，另一方面为公司带来第二增长曲线。

很惭愧，我们设定了三年的同样销售目标300万一直没有达到。减员了两名运营师后，由原来的9个运营师减到了目前的7位。

按现有的代运营方法和赢利模式，每位运营师一个月能完成销售额的极限是35000元左右。如今，AI智能体已经进化到可以记忆、可以自主干活的状态，让我们看到了提升效率的路径。

上个月我们开始提出新的全员愿景，不但成为小微企业网站推广的专家，而且还要成为他们的AI应用专家，赋能小微企业，同时也能成为公司的第二产品曲线。

稻盛先生在订单生产方式的企业中设置分配机制，充分考虑到各方参与经营的积极性和对于市场变化的响应能力。作为企业的网络营销顾问，我经常参与到企业在互联网转型过程中的薪酬重新设计上。

比如一家传统的工业企业，以前靠业务人员线下跑客户获取订单，业务人员除了底薪外，还有按跑来业务的销售额10%作为提成。一旦采用新的线上推广渠道获取客户，线下的业务人员只能以7%来提成。剩下的3%作为线上运营成本和线上人员的提成。

我们公司主要是两个部门：销售和运营。两个部门都是按销售价提成奖金，年底发年终奖才会以利润作为分配基础。这样能让两个部门的所有员工都关注如何增加新客户和老客户的客单价。

我们公司在做核算表时，是每位员工每个月报两个数字：一个是分配的工作量计划时间，另一个是实际工作时间。比如老员工4月份计划完成工作每个工作日需要10个小时，但实际是11个小时；新员工4月份计划是6个小时，但实际完成7个小时。

运营主管就会安排新员工为老员工分担1小时的工作内容。新员工不管工作几个小时，只要不超过8小时，都算成8小时的工作量。而老员工按实际工作时长来统计。

我们公司目前遇到的问题是，每月服务的客户是变动的，有新客户进来，也有老客户流失，如果新进业务量大于流失业务量，业绩就增长，反之业绩就下滑。

我们公司是为B2B企业做线上推广的，每月的主要支出就是人员工资和房租，以及购买的线上服务，这些成本基本是不变的，想要提高附加值，只有不断地钻研创新，为客户提供更多的营销价值。

回顾17年的发展经历：由最初的只提供SEO优化服务收取5000元年费，到每月收取5000元既做SEO也做SEM；再到增加自媒体运营服务增加到每月6000元；再到6980元增加GEO优化服务。为客户提供了一个线上图文营销团队的工作内容。

但这也倒逼着我们全员不断地学习，短视频营销兴起学短视频，小红书火时学小红书、GEO……目前已经在使用单仁的GEO优化工具来提供自己公司的GEO优化能力。

我们公司自2009年成立起至今，一直是一个小微企业，一直没有设置专职的办公人员和人事，为了减少管理成本，大概是在2015年起，我就开始坚持公司不再设置内部的管理制度，尽可能根据国家的规定走。

自从开始在盛和塾浸泡，让我认识到经营者还要率先垂范，理应执行比员工更严的制度。我们公司有一半员工是居家办公的，上下班考勤通过小程序打卡来完成。制定规定：谁到点不打卡就要乐捐，我是一次50元，主管一次25元，员工一次5元。

上个月发生了一件事让我很郁闷：一位员工去用公积金办房贷，却发现我们公司交公积金一直是断档状态。尽管我已经向员工道歉认错，但该员工无法平息心中的怒气，说是要让公司补偿这一年因无法用公积金改用商业贷款的利息差额。

虽然我们上海添力成立了17年，但从规模上讲仍然停留在初创期，也没有设置专职的财务、人事等组织，只有最基本的职能部门：销售和运营。

我们许多同事都是身兼数职：我既负责整个公司的经营，也负责销售和财务；西安公司负责人管运营和技术；会计是代理记账公司兼职的。

虽然这是一支精简没有赘肉的组织，但有时会犯很低级的错误。上周一位同事准备利用公司交的公积金贷款买房，却发现我们公司交公积金一直是断档状态。接下来只有连续不间断交一年的公积金，才有可能重新做公积金贷款。

我认为京瓷公司在小范围内实现了共产主义。共产主义不是什么高远的，摸不着的事物。早在人类的旧石器时代就是一种被动式的共有制。

稻盛先生在创业之初就提出了让京瓷成为世界第一，就是物质极为丰富的保障，接着提出全员的物心双幸福，类似共产主义的各取所需。

在稻盛先生列出的朴实价值观中，我特别应当修炼的就是勇气——敢于拿自己开刀，不断提升的勇气。举例来说，近期在学习的单仁课、李践的《赢利》和稻盛的实学，都提到会议对于经营管理企业的重要性。这次在单仁课上第一次听到了日清日结这个概念，心里觉得很惭愧。

在盛和塾浸泡了五年，我们也早早地确立了同京瓷一样的经营理念：追求全员双幸福，为人类进步做贡献。但如何做到，做得更好，这是一个漫长的修行之路。

首先，怎么证明当老板的在为全员的双幸福而努力？这就需要向全员公布公司的经营实绩：公司的单位时间核算表。在公布核算表的这三年里，也是我个人从公私不分，到公私分明的转化过程。

对照上周李敖学长的分享中提到为员工增加全员体检福利，检视自己，公司成立十几年，从来没有组织员工体检，今年就要落实此事。

疫情期间，我接触了一位做九型人格领导力培训的咨询老师，他之前是一家跨国公司的高管，管理几十个国家的几万名员工，选择了九型人格心理学作为共通特点进行管理。

同样，稻盛先生在经营企业初期，也需要找到全员文化背景的共性——那就是作为启蒙老师的父母教小孩的道德观：作为人，何谓正确。

剩下的就是领导者的率先垂范并带领员工践行"作为人，何谓正确"。就是所谓的：知行合一。在学习稻盛哲学之前，我是希望员工能多干活，我能多享受清福。现在是希望能用普适的道德观要求自己。

我的哲学信仰观探寻之路大概在45岁那年开始，当时父母和妹妹都成为信佛的居士，母亲建议我也皈依佛门。理工科的我在内心反问自己：我为何一定要信佛教，难道不可以信其他宗教？为此，我去读了《释迦摩尼传》《圣经》，以及尤瓦尔赫拉利的三部曲。

2020年加入盛和塾后，开始接触稻盛的哲学思想，与之前所读的人类学、哲学观点有许多是一致的，再进一步读了稻盛书中提到的圣贤书，如《了凡四训》《论语》《道德经》等。

通过这几年的盛和塾浸泡，已经发生改变的是我想让全员物心双幸福的心愿越来越强，这也许就是所谓的心性提高吧。

稻盛先生用这句话诠释我们为何要始终保持勤俭节约。在节俭方面稻盛先生和老塾生们都给我们树立了榜样，经常能看到稻盛先生是穿着已经磨破衣领的衬衣参加公开活动。

我回想自己2009年刚创业时，买车和电脑都是二手的，但后来随着公司收入的增加，开始大手大脚起来。现在回想起来，如果早些接触稻盛哲学，可能早些把钱投入到企业经营上而不是个人消费上。

2025年，出于对经济下行的预判，我不管是公司还是个人，都是能不花钱尽量不花。虽然公司业绩与2024年比下滑了20%，但节约的结果是现金流比较充裕，也还完了疫情期间的借款。

我们公司的主营业务是企业线上推广的代运营服务，是按月或者季度收取客户代运营服务费的，所以一旦签订合同，每个月的服务费是固定不变的。只要这个月不再有新客户进来或者是老客户流失，其实从每月1号起，就可以知道这个月的销售额。

连续三年，我们公司的年销售额一直在200多万上不去，我自己也认为核算的结果不好，这是我在销售最大化上的意志体现。目前除了搜索引擎外，其他平台对于营销代运营服务都采取限流的态度。

需要我在线下以举办活动、讲课、办沙龙和微咨询的方式多接触潜在客户，增加销售机会。一直在筹划以直播的方式吸引流量。

我理解的核算表首先要准确地反映企业经营实绩数字（实绩），第二是可以通过连续按月统计的核算表进行数据分析，找出改善点并制订下一步计划（检视和预订）。

我们公司的财务数据相对简单些，主要收入来源是代运营服务费和网站建设费，支出主要是房租和营销费。我相当于公司的出纳，每月初收集上个月的财务资料，制作出上个月的核算表。

目前来讲，核算表对于我经营上最大的作用是：及时了解利润和应收账款情况。